《关于进一步深化国资国企改革方案（2026—2029年）》给人力变革工作的思考
发布时间：2026-08-20
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今年五月，《关于进一步深化国资国企改革方案（2026—2029年）》印发。不同于过往以规模扩张为核心的改革逻辑，本轮四年周期聚焦国有资本价值重塑、核心竞争力锻造、新质生产力培育。在国资布局优化、主业瘦身健体、战略产业重组的顶层布局下，人力资源改革已经成为本轮国企改革的核心突破口与落地抓手。劳动、人事、分配"三项制度"改革不再是可选动作，而是贯穿2026至2029年的硬性考核任务。同时自己也做出了判断，即人力资源工作不再是配套性的辅助工作，而是检验改革成效的核心标尺。基于这个判断，结合长期从事人力资源管理工作的实践认知，把我个人的几点思考梳理如下。"坚持市场化导向：遵循市场经济规律和企业发展规律，完善市场化经营机制，激发企业内生活力。"这意味着国央企的人力必须要告别行政化的用人思维。人力资源不能再是纯粹的传统后勤保障、行政服务部门，而必须升级为支撑企业战略转型、产业升级、科技创新的核心引擎。当前，越来越多的央国企开始搭建跨部门协同机制，打通人力、研发、生产、风控、市场等业务端口，让人才规划紧密对接产业布局清单与技术攻关任务，形成业务需求牵引人才配置、人才能力支撑产业升级的闭环。过去人力是"听通知"的，业务定了方向才来要人。以后不行了。人力要在业务部门讨论产业方向的时候就在场，同步研判人才供给——这个方向需要什么人、市场上有没有、内部能不能培养、需要多长时间。头部央企已经开始调整考核逻辑与预算机制，将人力资本投入纳入企业长期战略规划，优先保障研发人才、复合型人才、数字化人才的资源供给。产业发展不是单一部门的事，需要研发、生产、市场、人力协同作战。人力要设计跨部门的人才流动机制，让懂技术的人有机会接触市场，让懂市场的人有机会理解技术，在实战中培养复合型人才。产业发展需要的人才，很多不在企业内部，甚至在行业内都稀缺。人力要建立外部人才地图，知道产业链上下游、高校院所、甚至竞争对手的核心人才在哪里，随时准备"为我所用"。在生态构建的过程中，一个值得关注的趋势是多元用工模式的兴起。越来越多的优秀国企开始重新审视"所有"与"所用"的关系——核心战略岗位由内部人才把控，而大量事务性、专业性较强但非主责主业的岗位，则通过引入第三方专业力量来支撑。这并非简单的成本考量，而是一种战略选择：让专业的人做专业的事，把有限的编制资源和人力的管理精力，从繁琐的事务性工作中解放出来，集中投向战略性产业方向的攻坚。人力不能什么都管，要把有限的精力集中到战略领域里。"加快国有经济布局优化和结构调整，落实三个集中——向国家安全与命脉领域集中、向公共服务与应急领域集中、向前瞻性战略性新兴产业集中。到2029年，中央企业88%以上营业收入集中到20个重点行业。""向前瞻性战略性新兴产业集中：重点布局人工智能、生物医药、新能源、新材料、高端装备、量子信息等，培育新质生产力。推进专业化整合与非主业退出：清理低效无效资产，严控非主业投资，推动国企聚焦主责主业，提升核心竞争力。"过去很长一段时间，国企人力的工作逻辑是"业务要什么人，我就招什么人"——被动响应、事后补缺。这个逻辑在"跑马圈地"的时代勉强够用，但在产业加速重构的今天，已经跟不上了。方案圈定的重点方向，包括人工智能、生物医药、新能源、新材料、高端装备，每一类核心人才的培养周期至少三到五年。不少国企在这些领域的人才储备还有较大缺口。换句话说，如果等到业务明确转向这些赛道时再着手配置人才，窗口期可能已经收窄。我们过去的人才配置逻辑更多是"跟随战略"——战略定了再招人。但战略集中一旦加速，人才供给往往是滞后的。国务院国资委2026年人才工作部署会明确要求，央企需联动产业、科技、人才协同发展，统筹科技、技能、经营管理三类人才建设。人力需要从以下几个角度着手落实：人才盘点这件事，说起来简单，做起来容易走偏。很多企业每年都做，但做完就是一份报告、几个表格，然后锁进柜子里。等到要用人的时候，还是靠领导拍脑袋——谁印象深谁上，谁最近出过彩谁上，盘点的价值就没有真正发挥出来。人才盘点不是数人头，是画画像。每个关键岗位上的人，现在能干什么，未来三年能长成什么样，潜力在哪里，短板在哪里。这个东西做出来，后续的选拔、培养、退出才有依据。主动与战略部门和各个业务部门或者子公司协同，共同研判未来两到三年业务走向——哪些板块会强化、哪些可能调整、每个方向需要什么样的人才支撑。实践中，有些地方已经在用"产业人才图谱"的方式来推动精准引才——把人工智能、生物医药、新能源等方向的产业链拆解成岗位链，再把岗位链转化为具体的人才画像，然后按图索骥、定向引进。上海、深圳已经有类似实践，近年来个别国家级新区也在做这件事，效果已经开始显现。这不叫补缺，这叫超前配置。根据战略推演得出的业务方向，反向推导需要什么样的岗位来承接业务目标。每个岗位的职责边界、任职资格、能力要求、绩效标准，都要一一明确。岗位图谱本质上是一张"用人需求的施工图"——业务目标拆解为岗位目标，岗位目标转化为人才画像。浙江、深圳有些地方在做"产业人才图谱"的实践，把产业链拆成岗位链，再把岗位链转化为具体的人才画像，按图索骥、定向引进。这个做法的本质是把引才从"按需补缺"升级为"按图索骥"。把"现在的人"和"未来需要的岗位"放在一起对比。缺口在哪里？富余在哪里？缺口如何补充——外部引进还是内部培养？富余如何安排——转岗还是退出？这一步没有标准答案，每个企业的答案取决于自身业务结构、人才密度和改革承受力。地方城投公司就是一个典型的场景。建设高峰期积累的大批工程管理、施工协调、成本管控人才，在运营期需求会大幅下降；而物业管理、商业运营、产业发展、公共服务等岗位的需求会快速上升。建设口的人，有项目经验、熟悉情况、了解政府运作逻辑。如果给他们配上系统的转岗培训，让他们从"建房子的人"变成"管房子的人"甚至"运营城市的人"，这笔人力资产就不会流失，而是实现了价值重构。关键是动作要快。等到建设全面收尾、运营全面启动的时候再开始转岗培训，时间窗口可能已经收窄了。供需匹配完成后，会形成一个清晰的结论：哪些岗位当前有人、哪些岗位未来有缺口、哪些人需要被关注。这些结论不能停留在分析报告里，需要沉淀到一个可操作的载体上——这就是内部人才储备库。先分类入库。不同序列的人，发展方向不同，管理逻辑也不同。技术骨干不一定适合做管理，但可以在专业通道上走得更远。另外还得按业务类型分类，集团公司内部通常存在多个业务单元——有的在公共服务领域，有的在市场竞争领域，有的在科技创新领域。不同板块对人才的要求差异很大，不能用一个统一的标准去衡量。让每个业务板块根据自身战略需要，独立建立自己的后备梯队，集团层面则负责跨板块的资源统筹和关键岗位的调配。然后梯队分层。光分类还不够，同一个库里的人，准备度也不一样。三级梯队架构是一个比较成熟的思路——核心骨干侧重战略领导力，后备中坚侧重定向培养，青年潜力侧重轮岗历练。有了这个分层，哪个岗位一旦出现空缺，至少知道"谁可以上""谁还需要多久"。"管理人员能上能下：全面推行经理层任期制和契约化管理，常态化开展竞聘上岗，落实末等调整和不胜任退出。员工能进能出：打破'铁饭碗'，建立市场化用工机制。收入能增能减：完善与业绩强挂钩的薪酬分配制度，打破'大锅饭'。""三项制度改革全面落地"——这句话里值得关注的是"全面落地"四个字。不是"推进"，不是"深化"，是"落地"。从实践来看，过去一段时间真正落实"末等调整"的企业占比并不高。原因很多，有文化因素、有人情考量、也有制度设计不够精细的问题。我见过一种典型情况：某企业年度考核，一位中层干部连续两年排名靠后，按规定需要调整。但客观原因是所在业务板块整体萎缩，并非个人能力问题。人力部门陷入两难——执行制度，似乎不够"温情"；不执行，制度又成了摆设。问题出在哪里？出在"不胜任"的界定不够前置、不够量化。总书记对国企领导人员的要求是二十个字——"对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁"。"兴企有为"四个字，本身就包含了对业绩的刚性要求。如果在一开始就把岗位的业绩标准清晰定义、写入契约，执行时就不需要在"人情"和"制度"之间做选择。避免使用"具有较强的管理能力"这类模糊表述，改为"年度营收增长率不低于X%""重点工作按期交付率达到X%"等可测量指标。每一个关键岗位的任职标准，都应具备可验证性。每一次考核记录、绩效面谈、改进计划，都要有记录、有确认、有存档。制度执行需要经得起检验的完整依据。不胜任退出，退到哪里——降级、转岗、交流、还是依法解除合同？每一条路径都需要明确流程和依据。"常态化开展竞聘上岗，落实管理人员竞争上岗。"方案要求"全面推行管理人员竞争上岗"，新聘任管理人员采用竞争上岗方式已成制度性安排。竞聘机制在实践中有一个需要防范的风险：程序完整但结果缺乏公信力。换句话说，流程走完了，但大家觉得结果早就定了。一旦形成这种印象，伤害的不是某一次竞聘，而是整个制度的公平感。让竞聘真正发挥"赛马"的作用，可以关注三个设计要点：适当引入外部专家评委，用独立的专业判断补充内部视角。政治素质、专业能力、过往业绩、现场表现各有权重，统一尺度、提前公开。针对攻坚型岗位，"揭榜挂帅"是近年来实践中比较有效的机制。选拔标准不只看专业能力，还要综合过往绩效、多维度评价等信息。这个机制要真正发挥作用，前提是"榜"本身足够硬——经营指标必须可量化、有挑战、有时限。榜单含糊，揭榜就缺乏说服力。这里可以多说一句：揭榜挂帅这件事，关键不在于"揭"的动作，而在于"榜"的设计。榜出得好，真正有能力的人才自然会冒出来。这几年在一些平台上推的"揭榜挂帅"机制，把年度攻坚任务拆成榜单，面向内部和外部同时发榜——谁有能力谁来揭，不问出身。这种做法的本质，是把"相马"变成了"赛马"，让人才在实战中证明自己。还有一种常见的组织场景——双轨制并行。组织任命通道走传统选拔程序，市场化选聘通道走契约化管理。两条通道并行，关键在于标准统一在同一框架下——无论哪条通道进来的人，政治标准和廉洁底线都适用同样的要求。"实施精准分类考核评价——公益类国企侧重民生保障，商业类国企侧重经营效益，科创类国企侧重研发成果，告别'一刀切'考核模式。"翻译过来就是需要改变用同一套KPI模板覆盖所有业务单元的做法。实践中常见的情况是：集团层面出一套考核方案，各子公司统一执行——不管你是做公共服务的、做市场竞争的、还是做科技研发的，都用大体相同的利润导向指标。结果就是公益类单位被倒逼创收，科研团队被迫追求短期业绩。这次方案把分类考核写进去，本质上是在回应一个长期存在的结构性问题：不同类型的企业承担着不同使命，理应使用差异化的评价尺度。商业类子公司的核心使命是国有资产保值增值，考核逻辑就是"赚没赚钱、赚了多少钱"。方案要求"完善与业绩强挂钩的薪酬分配制度"，对商业类企业而言，业绩就是经营指标，薪酬必须与指标硬挂钩。以"一利五率"为骨架——利润总额、净资产收益率、营业现金比率、全员劳动生产率等。具体到子企业层面，再结合行业特点细化：贸易类看营收规模和周转率，制造类看产能利用率和成本控制，投资类看回报率和风险控制。指标要量化、要刚性、要可验证。方案要求全面推行经理层任期制和契约化管理，对商业类企业来说，契约的核心是"不达标就调整"。签约时指标写清楚，年度考核不达标要扣减薪酬，任期考核不达标要调整岗位。国资委已明确"新聘任管理人员采用竞争上岗方式已成制度性安排"，商业类企业的各级管理者尤其适用这一要求。对连续两年考核排名靠后且不胜任的，落实末等调整和不胜任退出，调整比例不低于2%至3%。考核数据要做到可追溯——每一次考核记录、绩效面谈、改进计划，都要有记录、有确认、有存档，执行时才不会陷入"人情"和"制度"的两难。浮动薪酬占比要高，与业绩强挂钩——利润完成了多少，绩效就拿多少，上不封顶、下要保底。公益类子公司的核心使命是提供公共服务、保障民生，考核逻辑是"服务好不好、成本省不省"。不考核利润，但考核服务质量和运营效率。方案明确公益类国企"侧重民生保障"，这是考核的指挥棒。分两个维度：一是服务质量——供水供电的可靠性、公共交通的正点率、垃圾处理的及时率、用户满意度等；二是成本控制——单位服务成本、运营费用率、成本下降幅度等。既不能让公益类企业因不考核利润而"大手大脚"，也不能因过度压降成本而牺牲服务质量。公益类企业的经营模式往往是"政府定价或指导价+财政补贴"，天然存在成本软约束的问题。因此考核要建立"成本规制"机制——明确什么钱该花、什么钱不该花，每项服务的合理成本是多少，超出规制范围的要扣分。同时服务标准要量化——管网漏损率不超过多少、公交发车准点率不低于多少，用硬指标倒逼运营效率。薪酬与服务质量考核结果挂钩，但浮动比例低于商业类。重在"稳定可预期"，让从业者有职业尊严感，而不是追求高额绩效。科创类子公司的核心使命是技术突破和创新产出，考核逻辑是"敢不敢投、投出了什么"。方案明确科创类国企"侧重研发成果"，考核周期要拉长、容错机制要到位。分三类组合。研发投入类——研发经费投入强度、投入增长率，核心机制是"研发投入视同利润加回"，子企业研发投入可100%视同利润加回，战新产业研发投入按150%加回，你投1000万搞研发，考核时就当这1000万已经赚回来了，解决"不敢投"的问题。创新产出类——新增发明专利数、关键技术攻关节点完成率、成果转化合同金额。能力建设类——创新平台建设进展、高层次人才引进数量。实行"年度+任期"双周期，年度考核看里程碑节点，任期考核（三年甚至更长）看核心技术突破和成果转化，不按年度逼短期利润。容错机制的核心操作方式是制定"容错情形负面清单"——明确列出哪些情形不属于容错范围（如违反廉洁纪律、重大安全责任事故），除此之外的探索性失误原则上纳入容错范畴。清单越清晰，科研人员的心理安全感越强。因实施重大科技创新对经营业绩产生重大影响的，考核上不做负向评价。同时，将"是否敢于为下属承担试错风险"作为管理者评价的一个考量因素，解决中间管理层"不敢保护下属"的问题。股权和分红激励用足，对符合条件的科技型企业落实中长期激励，让科研人员"看得见、摸得着"创新带来的回报。方案要求"建立'容错纠错'机制，鼓励敢闯敢试。落实科技型企业股权和分红激励，提高科研人员薪酬待遇"。激励这件事相对好办——制度到位、资源到位，就能运转起来。容错则不然。它不写在合同里，不直接产生收益，但直接影响一线人员的行为选择。容错机制的核心不在于"有没有"，而在于"边界清不清晰"。一个可行的做法是制定"容错情形负面清单"——明确列出哪些情形不属于容错范围，比如违反廉洁纪律、重大安全责任事故，除此之外的探索性失误原则上纳入容错范畴。清单越清晰，一线人员的心理安全感越强。同时，容错案例要纳入组织学习，定期复盘不是追责，而是分析原因、总结经验，让大家看到组织确实在保护勇于担当的人。还有一个容易被忽视的维度：把"是否敢于为下属承担试错风险"作为管理者评价的一个考量因素。如果管理者自己都不愿承担风险，很难指望他们去保护下属的试错行为。激励解决的是"愿不愿意干"，容错解决的是"敢不敢干"，两者缺一不可。人力资源要跟得上产业发展的节奏，人力资源自己必须先补课。不懂产业，就做不好产业人才配置。人力要花时间研究公司的产业方向——这个行业的技术趋势是什么、竞争格局怎么样、关键岗位的价值在哪里。国资委正在推动充分应用大数据、大模型、人工智能等新技术，建成全经营领域的数字化资源管理平台。人力如果不懂产业趋势，连人才需求的方向都判断不准。产业人才配置不是凭感觉，要靠数据。外部人才地图、内部人才盘点、行业薪酬对标、人才流失预警——这些都需要数据支撑。国资委正在推动充分应用大数据、大模型、人工智能等新技术。人力如果不懂数据，未来连对话的资格都没有。党建工作要以企业改革发展成果来检验。人力资源管理的责任，是把“检验”变成可操作的制度、可执行的流程、可考核的指标。把“人”的事做好了，改革就不会走样。
