在国企三项制度改革向纵深推进的关键阶段，“管理人员能上能下”不再是口号，而是必须落地的硬指标。其中，中层管理人员作为企业经营管理的“中坚力量”，其末等调整与不胜任退出机制的建立，直接关系到改革成效与组织活力提升。立足国企实际，结合政策要求，实施方案既解决“体系怎么建”的顶层设计问题，也明确“步骤怎么推”的实操细节。
推进中层管理人员末等调整及不胜任退出，核心是“打破铁交椅、激活新动能”，而非“淘汰惩罚”。在方案设计之初，需先明确3个核心定位，避免方向跑偏：
改革适用于企业总部及下属子公司中层管理人员，具体包括：部门正副职、二级单位班子成员、关键业务单元负责人（不含普通员工、基层班组长及高管层）。
注：“退出”≠“开除”，优先指“退出原管理岗位”，可通过转任专业岗、降职任用等方式继续留用，仅对无适配岗位且经培训仍不胜任的，依法解除劳动合同。
合规合法原则，严格遵循《劳动合同法》第40条（不胜任工作调整后仍不胜任的处理）等规定，程序全留痕、证据链完整；
公平公正原则，标准量化透明、流程统一规范，不搞“一言堂”“选择性执行”，工会全程参与监督；
以调促优原则，以“优化人才配置”为目标，配套培训、转岗等改进措施，避免“一调了之、一退了之”；
梯度推进原则，首年试点先行，末等比例从3%起步，逐步过渡到5%-10%，兼顾改革力度与队伍稳定。
1. 末等≠不胜任：末等是“相对排名”（基于考核结果的强制分布），不胜任是“绝对标准”（无法履行岗位核心职责）；
2. 调整≠降职：调整包括平职转岗、轮岗锻炼、降职任用等多形式；
3. 退出≠失业：优先内部消化，为调整人员提供岗位适配，保障基本权益。
末等调整与不胜任退出的核心是“有章可循”，需构建“基础层-核心层-操作层”三级制度体系，确保每一步都有制度支撑，规避合规风险。
以《实施办法》为例，需重点明确以下内容，避免“模糊地带”：
触发条件（量化可验证）：
末等调整触发：连续两个考核周期位列末等（E级），或单个考核周期末等且年度绩效得分＜60分；
不胜任退出触发：
① 不能完成岗位核心职责，经培训后仍无法胜任；
② 调岗后1-3个月适应期内，考核仍不达标；
③ 存在重大管理失误，造成企业损失（需有审计报告、责任认定书等证据）。
调整/退出方式（梯度化设计）：从温和到严格逐步过渡，避免“一步到位”：
① 平职转岗（同层级不同岗位）；
② 轮岗锻炼（到子公司/业务一线历练）；
③ 降职任用（降低层级担任管理岗）；
④ 转任专业岗（退出管理序列，转为技术/职能岗）；
⑤ 免职待岗（无适配岗位，进入待岗培训）；
⑥ 依法解除劳动合同（待岗培训后仍无适配岗位，或存在重大过失）。
申诉机制（保障权益）。员工对考核结果、调整决定有异议的，可在收到通知后5个工作日内提交申诉，由“职工代表+外部专家+法务人员”组成的复核委员会在10个工作日内完成复核，复核结果书面告知员工。
制度落地的核心是“流程刚性化、操作标准化”，结合国企实际，设计“认定-改进-评估-调整”四阶段9步实操流程，每一步都明确责任主体与时间节点，确保可执行。
绩效结果核算：人力资源部牵头，结合年度KPI完成情况、民主测评（占比≤20%）、上级评价等，完成中层管理人员绩效评分与等级划分，形成《绩效结果汇总表》，公示3个工作日。
末等/不胜任初步判定：根据制度规定，筛选出符合触发条件的人员，由人力资源部、所在部门负责人、法务人员组成评审小组，核对证据链（如考核表、工作成果、责任认定书等），形成《初步判定意见书》。
人力资源部与所在部门负责人共同与拟调整人员沟通，说明考核结果、能力差距，发放《改进提升通知书》，听取员工意见（需形成沟通记录，双方签字确认）。
结合员工能力短板，制定个性化《个人改进计划书》，明确：
① 培训内容（如管理技能培训、业务知识学习）；
② 改进目标（量化可验证，如“3个月内掌握新岗位核心流程”）；
③ 考核周期（3-6个月，按月跟踪）；
每月由导师与人力资源部共同评估改进进度，形成《改进跟踪记录表》，对进度滞后的及时调整培训内容，确保改进措施落地。
考核周期结束后，由评审小组对照PIP目标，通过业绩数据、岗位实操、上级评价等方式进行二次考核，形成《改进效果评估报告》。
评估结果判定：
① 达标：终止调整流程，恢复正常岗位管理；
② 未达标：启动岗位调整程序，结合员工意愿与企业需求匹配适配岗位。
一是实施岗位调整：人力资源部出具《岗位调整通知书》，明确新岗位、薪酬标准、适应期（1-3个月），与员工签订确认书；适应期内按新岗位考核标准进行考核。
二是最终退出：
① 适应期达标：转为正式岗位；
② 适应期未达标：根据制度规定，确定最终处置方式（降职、转专业岗、免职等），出具《最终处置决定书》，依法履行工会征询、公示等程序；涉及解除劳动合同的，按《劳动合同法》规定支付经济补偿金。
末等调整与不胜任退出不是“孤立机制”，需与企业现有职位、晋升、薪酬、绩效四大体系深度适配，形成“考核-调整-薪酬-晋升”闭环，否则易出现“制度脱节、执行卡壳”。
一是岗位说明书精准化，重新梳理所有中层岗位说明书，明确核心职责、任职资格（学历、专业技能、管理经验）、能力标准，作为不胜任判定的“核心依据”，避免“凭感觉判定”。二是建立“管理+专业”双通道，为退出管理岗位的人员提供专业序列发展空间（如“管理岗→技术专家岗”），明确双通道职级对应关系（如部门副职对应高级专家），保障其职业发展路径。三是搭建岗位池储备，提前梳理企业内适配中层的备选岗位（如子公司空缺管理岗、核心职能岗），建立《岗位储备清单》，确保调整时“有岗可调”。
晋升标准与考核强挂钩，将“近3年无末等记录、连续2年绩效为B级及以上”作为中层晋升的核心条件，打破“论资排辈”。
晋升与退出双向联动，推行“竞争上岗”制度，中层岗位空缺优先通过内部竞聘填补，竞聘范围包括符合条件的现有中层及基层骨干；同时，明确“晋升后1年内考核末等的，取消晋升资格，退回原职级”。
任期制全覆盖，所有中层岗位实行3年任期制，签订《任期目标责任书》，任期考核结果直接触发调整/退出机制（如任期内2次末等，直接终止任期，启动调整程序）。
刚性执行“岗变薪变”，在薪酬制度中明确“薪酬与岗位/职级强挂钩”，岗位调整后即时调整薪酬，如平职转岗薪酬不变、降职任用薪酬降低1-2个薪档、转任专业岗按专业序列薪酬标准执行。
设计差异化带宽，中层管理序列薪酬带宽拉开至3-5倍（体现岗位责任差异），同职级内设置3-5个薪档，根据年度绩效结果动态调整薪档（绩效优秀晋升薪档、末等降低薪档）。设置保底薪酬（不低于当地最低工资标准的1.5倍），待岗培训期间按保底薪酬发放；降薪幅度单次不超过20%，避免“断崖式降薪”引发劳动纠纷。
一是指标设计差异化，根据岗位类型设计指标，管理岗侧重团队绩效、战略落地率；业务岗侧重营收、利润等业绩指标；职能岗侧重服务满意度、流程优化效率。
二是考核周期适配，实行“年度考核+季度跟踪”，季度考核用于及时发现问题、干预调整，年度考核作为末等/不胜任判定的核心依据；末等认定需连续两个考核周期，避免“短期波动”影响。
三是结果应用刚性化，考核结果强制分布，不允许“全员合格”；末等与不胜任结果必须触发后续改进、调整流程，无例外情况（不可抗力因素需出具专项说明，经复核委员会确认）。
国企推进此类机制，最易面临法律合规风险、队伍稳定风险，需提前做好防控措施，确保改革平稳推进。
仅凭末位排名认定不胜任、未履行培训/调岗程序直接解除合同、证据链不完整；防控措施：
① 不胜任判定需结合“岗位说明书+考核结果+能力评估”综合认定，保留完整证据链（考核表、沟通记录、培训签到表等）；
② 严格执行“先培训/调岗，后解除合同”的流程，严禁跳过前置程序；
③ 所有决定需书面告知员工，履行工会征询程序（出具《工会意见征询表》）。
不同业务板块、岗位统一设置末等比例，忽视业务差异（如亏损子公司与盈利子公司按同一比例认定末等）；防控措施：按业务板块、岗位类型差异化设置末等比例（如销售岗8%、职能岗5%、亏损子公司3%），由各板块结合实际制定细则，报总部人力资源部备案。
PIP培训内容与能力短板不匹配、二次考核沿用原岗位标准、调整后薪酬仍保留原标准；防控措施：
① 用“能力差距分析表”精准定位短板，培训遵循“721法则”（70%在岗实践+20%导师辅导+10%课程学习）；
② 调岗后按新岗位说明书制定考核标准；
③ 人力资源部定期核查“岗薪匹配度”，对违规保留薪酬的严肃追责。
常见坑：中层“官本位”思想浓厚，对调整有强烈抵触；员工担心“被针对”，工作积极性下降；防控措施：
① 改革前开展全员宣贯（解读制度、案例分享），树立“有为才有位”的导向；
② 选取1-2个业务板块试点，总结成功经验后全面推广；
③ 对调整人员提供职业辅导、内部招聘信息推送，体现人文关怀。
常见坑：与任期制、契约化管理脱节，目标不一致；考核结果未与薪酬、晋升联动；防控措施：
① 将末等调整纳入中层任期目标，明确“刚性退出”条款；
② 建立“考核-调整-薪酬-晋升”联动系统，数字化记录全流程，确保结果应用不脱节。
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