“十五五”时期，深化国资国企改革进入新阶段，薪酬改革作为重要任务和核心抓手，也进入改革的攻坚时期。

薪酬激励是三项制度改革的重点，也是市场化经营机制的焦点。当前，虽然国有企业的薪酬改革取得了显著的成效，但影响国有企业发展活力和内生动力的突出问题仍然没有完全解决，严重制约国有企业改革发展。

分配机制市场化程度低、不精准、不规范现象突出。分配的“大锅饭”仍然很严重，分配不公、激励失效。固定工资占比居高不下、绩效工资沦为“变相福利”，收入与组织价值贡献、个人业绩严重脱节，“干多干少一个样，干好干坏差别小”。同时内部分配严重失衡，一线基层员工收入增长慢，生产、技术等岗位价值被低估、“同工不同酬”等问题让内生动力难以激发，正向激励效果不佳，甚至负面效果不少，抵触消极情绪增多，甚至严重影响工作。

绩效考核流于形式，“走过场”“任务式”考核增加了负担，降低了活力。很多国企的绩效考核，更像是“为考核而考核”，层层分解任务，但考核指标多为模糊的定性描述和态度、行为考核，不量化，考核指标不硬，结果应用不刚，加上“老好人”文化盛行，考核结果趋同，“轮流优秀”“全员合格”成为常态，难以拉开合理差距，并且考核结果与薪酬、晋升、个人发展脱节，“考核归考核，发展归发展”，绩效考核失去了意义。

面对这些问题，“十五五”时期国有企业薪酬改革到底该怎么推进？方向是什么？要解决哪些问题？

“十五五”时期薪酬改革要围绕“完善市场化经营机制、提升价值创造能力”这个核心。在分配机制上要敢于破除僵化机制，以市场化分配、价值导向激励，激活内生动力，推动高质量发展。改革的核心就是让薪酬回归价值、绩效回归本质，助力国企完善市场化机制、提升价值创造能力。

因此，“十五五”时期，国有企业薪酬改革的核心是：价值导向 精准高效 差异多元，要把握四个要点：

第一，聚焦价值创造，激发内生动力。将价值创造作为衡量薪酬改革成效的核心，推动薪酬与价值创造能力、个人业绩贡献深度绑定，强化创新激励，对核心岗位设专项奖励、项目分红，推动企业向价值导向转型。

第二，深化市场化改革，完善经营机制。深化三项制度改革，推行市场化选人用人，薪酬对标市场、联动效益，加快建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制，建立市场化人力资源管理体系。

第三，优化薪酬结构，夯实分配基础。建立统一的薪酬管理体系，提高绩效薪酬占比，构建多元薪酬体系，分配向基层一线员工、核心人才倾斜，严控管理层与基层员工薪酬差距。

第四，创新激励模式，丰富激励工具。针对不同子企业、不同岗位创新激励方式，推行组合激励，周期上长短结合，避免“一刀切”，实现短期激励与长期激励结合，提升激励实效。

一、统一体系：价值为本，建基础、定机制

薪酬改革要统一体系，通过建立统一的价值创造体系、统一的组织岗位体系、统一的选人用人体系，破解 “标准不一、分配不均、活力不足” 问题，构建 “以岗定薪、以绩取酬、以能晋升” 的市场化机制。

第一，统一价值创造指标体系。锚定薪酬分配“总标尺”。建立集团统一、分层分类、效益联动的价值评价与分配指标，实现“价值创造多少、薪酬回报多少”。

一是建立统一的价值体系。坚持效益优先、兼顾公平、分类管理，深化工资决定机制改革，把薪酬总额与企业的价值创造指标如利润总额、净资产收益率、劳动生产率等强挂钩，集团搭建“共性+个性”的指标库，共性指标（如营收、利润总额等）覆盖全级次企业，个性指标按子企业功能定位、发展阶段等差异化设置。

二是建立统一的薪酬调控体系。集团推行工资总额零基预算，建立“效益刚性联动+效率定期调整+对标动态调节”的三控体系，工资总额与企业的价值创造结果刚性挂钩、动态调整，推动薪酬分配向核心业务、一线岗位、高价值岗位倾斜。

三是建立统一的岗位价值体系。以集团统一标准对各单位、各序列岗位开展量化评估，聚焦责任大小、技能要求、贡献程度、风险强度等核心维度，形成全集团可比的岗位价值图谱。统一岗位层级与薪酬档位，实现同岗同责、同责同酬、岗变薪变，为薪酬分配、职级晋升、人员配置奠定公平基础。

第二，统一组织岗位体系，筑牢薪酬分配 “主骨架”。推动集团建立统一的岗位序列、职级体系，理清岗位责权利关系，建立统一的岗位素质要求、任职资格体系，为实现 “同岗同责、同责同酬、岗变薪变”奠定基础。

一是统一岗位序列与职级，建立统一的职位职级体系。集团统一设置管理、技术、营销、项目管理、技能等序列，打通“纵向上下流动、横向左右转岗”职业双通道体系。同时，匹配薪酬等级设置，科学设置职位等级，明确任职资格、岗位职责、汇报关系。

二是建立统一的组织岗位管控体系。按照“总部—二级—三级”分级控制部门、岗位、编制、在岗职工总量，明确总部岗位占比、管理类岗位占比、中层干部岗位占比，推动有限的岗位资源向一线岗位、研发岗位、业务岗位倾斜。

三是统一岗位价值评估与说明书。集团统一进行岗位价值评估，并对集团所有岗位进行标准化的岗位说明书编制，明确核心职责、任职资格（学历、经验、素质能力等）、汇报关系、协作关系，并按照岗位说明书匹配薪酬等级、考核要求，确保岗责清晰、标准统一。

四是建立岗位动态调整机制，结合战略转型、业务迭代优化编制，淘汰低效岗位、增设核心岗位。打通集团内人才流动通道，顺畅员工跨单位、跨序列转岗通道，优化人岗匹配，激发队伍活力。

第三，统一选人用人体系，激活薪酬分配 “内生动力”。构建集团统一的人员选聘、竞争上岗、职级晋升体系，强化价值贡献导向，实现“干部能上能下、员工能进能出”的市场化机制，推动薪酬分配更多向实干者、贡献者、担当者倾斜。

一是统一招聘与竞聘机制。集团统一招聘流程、任职资格、测评工具，关键岗位实行“内部竞聘为主、外部招聘为辅”。推行经理层成员任期制与契约化管理，签订岗位聘任协议与经营业绩责任书，明确任期目标、考核标准、薪酬兑现与退出机制。

二是统一晋升与能力评价体系。国有企业统筹构建全集团统一的任职资格体系、核心素质模型与规范化晋升管理机制，统一各序列人才评价标准，打通管理、技术、技能等多通道发展路径，以能力素质、岗位价值和工作实绩为核心依据，实现人才培养、选拔任用、职级晋升与薪酬激励有机衔接。

二、市场化分配：精准高效、差异化多元化

国有企业加快构建市场化薪酬分配机制，坚持效益导向与价值贡献挂钩，突出分配精准高效，实施差异化薪酬策略，健全多元化激励体系，推动薪酬水平与市场对标、薪酬结构与岗位匹配、激励力度与业绩联动，合理拉开分配差距。同时要规范薪酬发放、津贴补贴及福利、中长期激励，杜绝违规发放、隐性福利，合理控制薪酬差距，建立科学的动态调薪机制，持续优化分配体系。

第一，精准定岗定薪，实施精准高效分配。以岗位管理为基础，推动分配资源向关键岗位、核心人才、高绩效者倾斜，实现“一岗一薪、岗变薪变、绩优薪优、多劳多得”。

一是精准的薪酬总额控制。严格实行工资总额预算管理，坚持“效益增、工资增，效益降、工资降”。结合企业功能定位实施分类管控，对竞争类企业赋予更大市场化弹性，对功能类、公益类企业兼顾效率与公平。在总额管控前提下，优化薪酬资源配置，重点向关键岗位、核心人才、高绩效团队和一线艰苦岗位倾斜，统筹设立核心人才专项薪酬包，精准用于领军人才、技术骨干和营销精英的引进、保留与激励，切实提升薪酬投入效能。

二是精准的宽带薪酬设计。通过科学的方式开展全面岗位价值评估，清晰界定各岗位的责任大小、工作难度与贡献程度，形成规范的岗位价值序列与薪酬宽带体系，推动由身份管理向岗位管理转变，严格落实同岗同酬、易岗易薪。同时强化市场对标，核心稀缺岗位薪酬对标市场75分位以上，普通岗位对标市场50分位，同步建立薪级薪等的宽带薪酬体系，按能力、资历与绩效分级定档，实现一岗多薪、宽带可调。

三是坚持以业绩贡献为核心导向，全面提高绩效薪酬比重，推动薪酬与个人绩效、团队成果和企业效益深度挂钩，切实打破平均主义。构建分层分类、量化可追溯的精准考核体系，针对不同岗位序列设置差异化考核指标，突出结果导向并实行合理强制分布，让激励更具针对性。优化绩效薪酬兑现机制，对重大贡献、创新突破、降本增效等成果实施专项即时奖励，真正实现精准激励、高效约束。

第二，优化分配结构，实行差异化分配。以岗位价值为基础、以能力层级为依据、以业绩贡献为标尺、以市场对评为参照，合理拉开薪酬差距，破除平均主义和“大锅饭”，实现岗有等级、能有差异、绩有奖惩、薪有高低。

一是分层优化分配结构。加大绩效薪酬比重，真正体现多劳多得。同时，按照高管、中层干部、基层员工设计差异化的激励体系。经理层实行基本年薪、绩效年薪与任期激励相结合的年薪制度，同时合理管控薪酬差距。中层管理人员实行岗位基薪、管理绩效与团队业绩提成相结合的分配方式，薪酬与部门指标、团队成效和管理效能直接挂钩。基层员工采用岗位基薪、个人绩效与专项奖励相结合的模式。

二是分类优化分配结构。对核心技术人才，推行项目分红、成果转化奖励及专项技术津贴，让创新贡献与薪酬收益直接挂钩。对技能人才，建立健全技能等级薪酬体系，配套技能类津贴，保障薪酬合理增长。对营销人才，采用弹性薪酬模式，强化提成与超额奖励，激励市场开拓与业绩提升。对普通职能及操作岗位，实行岗位基薪、绩效奖金与各类补贴相结合的分配方式，在保障基本待遇的同时突出绩效导向，提升激励实效。

三是根据不同业务属性实行分类分配，对竞争类业务实行高度市场化薪酬机制，薪酬水平对标行业先进标准，显著提高绩效薪酬比重，合理拉开收入差距。对功能类业务坚持效率与公平并重，薪酬参照区域市场中位水平，优化绩效激励结构，重点突出对安全生产、工程质量与服务效能的激励。对公益类业务以公平优先、兼顾效率的原则，保持薪酬水平相对稳定，考核与分配重点围绕社会效益、服务品质和成本管控，实现激励导向与业务功能精准匹配。

第三，调整薪酬模式，推行多元化分配。统筹构建短期激励与中长期激励相结合、物质激励与非物质激励相补充、固定薪酬与浮动薪酬相联动的多元激励组合，丰富激励载体、拓宽分配渠道，形成覆盖全面、衔接有序、导向鲜明的激励体系。

一是健全多元化短期激励体系。构建以固定薪酬与浮动薪酬相结合的短期激励机制。通过岗位基薪及交通、通讯、餐补等各类津补贴，保障员工基本生活需求。同步设立绩效奖金、项目奖励及创新、安全、质量等专项奖励，强化业绩导向。对在重点工作、有突出贡献和紧急任务中表现优异的人员，及时给予现金或物质形式的即时奖励，做到激励及时、导向鲜明，形成多层次、常态化的短期薪酬激励格局，充分调动员工积极性。

二是建立中长期激励体系。综合运用多种中长期激励工具，上市公司及混改企业可实施股权激励、员工持股计划，将核心骨干、技术与管理人才的利益同企业长期发展紧密绑定。非上市公司可推行虚拟股权、分红权激励，让核心人才共享企业发展红利。对高风险高回报业务推行项目跟投，实现核心团队收益共享、风险共担。

三是强化非物质激励，注重精神与发展双重赋能。常态化开展荣誉评选表彰，对先进个人、技术能手及突出贡献者进行公开宣传，营造争先创优氛围。为核心人才提供高端培训、交流深造等发展机会，助力人才能力提升。同时完善企业年金、补充医疗保险、健康体检、带薪年假及各类人文关怀福利，通过多维度暖心保障，不断增强员工归属感、幸福感与凝聚力，实现精神激励与成长关怀有机统一。